コールセンターにおけるKPIとは？重要指標と計算式・実践ポイントを解説

コールセンターのKPIとは、センター運営の状態を数値で可視化し、改善判断の根拠とするための指標です。

KPIは「Key Performance Indicator（重要業績評価指標）」の略称で、目標達成に向けた進捗を定量的に把握する役割を担います。コールセンター（コンタクトセンター）においては、電話だけでなくメール・チャット・SNSなど複数チャネルの運営品質を横断的に測定する基準として活用されています。

たとえば、応答率は「電話のつながりやすさ」を、FCR（一次解決率）は「1回の対応で解決できたか」を数値化します。こうした指標を定期的にモニタリングすることで、感覚的な運営から脱却し、データに基づいた改善サイクル（PDCA）を回せるようになります。

コールセンターにおけるKPIは、日々の運営が目標に対してどの程度順調に進んでいるかを客観的な数値で示す指標です。

コールセンターの業務は多岐にわたり、つながりやすさ・応対品質・処理効率・顧客満足度・人材定着など管理すべき領域が広いため、「なんとなく」の管理ではボトルネックを特定できません。具体的には、以下のように目的ごとにKPIが設定されます。

重要なのは、KPIを取る目的は「評価」ではなく「改善」にあるという点です。数値を集めること自体がゴールではなく、改善アクションにつなげて初めて意味を持ちます。

なお、指標を増やしすぎると現場が混乱するリスクもあるため、自社のKGI（最終目標）に合った重点KPIを3〜5個に絞ることが実務上のポイントです。

KPIとセットでよく耳にするKGIは、「Key Goal Indicator：重要目標達成指標」の略称です。KPIは、日々の運営が適切であるかを測る指標であることに対し、KGIは「最終ゴール」を指します。つまり、KPIは「過程」であり、KGIは「ゴール」なのです。

ひとつ例を挙げてみましょう。

例）自社センターで下記のミッションを掲げている
「リピートしてくれる顧客を増やしたい」

この構造を見てわかるように、KPIはあくまで“過程”であり、最終目標にはなりません。これがKGIとの違いになります。

KPIを測定する最大の目的は、KGIを達成することにあります。
前述した通り、そもそもKPIはKGIを達成するための「過程」ですので、KPIとKGIが関連づけられていなければ役割を果たすことができません。

そのため、KPIを設定するときは、

を踏まえてKGIを設定し、そこから逆算してKPIを決めていきましょう。

KPIは大きく「品質」「効率」「売上」「人材」の4つに大別されますが、本記事では実務上の改善アクションに落とし込みやすいよう、7分類で整理します。

従来の4分類では「接続品質」と「応対品質」が同じ「品質」に含まれ、改善施策が異なるにもかかわらず混同されやすいためです。また、BPO活用が進む中で委託先評価・SLAという独自の管理カテゴリも重要性が高まっています。

KPIを「全部追う」のではなく、「目的別に選ぶ」ことが成功の鍵です。以下、各分類の主要指標を解説します。

接続品質のKPIは、電話やチャットが顧客に早く・確実につながっているかを示す指標群です。「つながらないコールセンター」を改善したい場合、最初に監視すべき項目となります。

応答率だけでは「どれだけ待たせたか」が見えないため、SLやASAとセットで管理することが重要です。

応対品質のKPIは、オペレーターの対応が正確で、顧客に納得感を与えられているかを測る指標です。AHT（平均処理時間）が短くても解決していなければ意味がないため、効率指標とは分けて管理する必要があります。

生産性・効率のKPIは、限られた人員と予算の中で無駄なく業務を遂行しているかを示す指標です。

ただし、AHTの短縮だけを追求すると応対品質が低下するリスクがあるため、FCR（一次解決率）やCSAT（顧客満足度）とセットで管理することが不可欠です。

顧客満足度のKPIは、対応を終えた顧客の心理状態やロイヤルティを測る指標です。VOC（顧客の声）活動やCX改善の起点となります。

人材・マネジメントのKPIは、オペレーターの労働環境の健全性と組織の安定性を測る指標です。採用難が深刻化する中で、センター運営の成否を分ける重要な項目の一つといえます。

売上・解約のKPIは、コールセンターを「コストセンター」ではなく「収益接点」として評価するための指標です。

BPO（業務委託）を活用している場合、委託先が契約水準を満たし自社ビジネスに寄与しているかを客観評価するためのKPIが必要です。運用指標（応答率等）だけでなく、ベンダーの改善提案力や報告品質まで評価することが、SLAの形骸化を防ぐポイントとなります。

前章で整理したKPI群は、「誰が、何の目的で使うか」という実務的な切り口で再整理することで活用しやすくなります。ここでは、品質管理・オペレーター評価・組織マネジメントの3つのレイヤーでKPIの活用法を解説します。

応対品質を測る際、応答率の高さやAHT（平均処理時間）の短さだけで判断してはなりません。

電話がすぐにつながり短時間で会話が終わっても、顧客の疑問が解消されていなければ再入電を招き、結果的に不満が高まりやすくなります。真の品質を測るためには、FCR（一次解決率）、再入電率、CSAT（顧客満足度）、モニタリングスコアを組み合わせる必要があります。/p>

モニタリングスコアではSVや専任評価者が通話録音をランダムに抽出し、言葉遣い・傾聴姿勢・知識の正確性などを客観基準で採点します。この定性的な品質評価を定量スコアに変換し、他の指標とクロス分析することが品質管理の重要なポイントです。

「速いが解決していない」は品質管理上の課題であることを、組織全体で共有することが重要です。

オペレーター個人の評価にKPIを用いる場合、効率指標だけに偏重すると深刻な副作用が生じます。

CPH（コール・パー・アワー）やAHT（平均処理時間）だけで評価すると、オペレーターは通話時間を短くするために顧客の話を遮ったり、複雑な案件を安易にエスカレーションしたりする行動に走りがちです。

適正な評価では、AHTの効率性を認めつつも、モニタリングスコアが一定基準を満たしていることやミス率が規定以下であることを条件とするなど、効率と品質を両立させる設計が大切です。さらに、ルール遵守姿勢やチーム内のナレッジ共有への貢献なども加味し、評価制度を単純化しない姿勢が求められます。

センター管理者（SV・マネージャー）や委託元の購買担当者が見るべき管理指標は、チーム別の稼働状況と委託先のSLA遵守状況です。

SV向けには、チームごとの稼働率・占有率をリアルタイムに監視することが求められます。占有率が80％を超える状態が続くとオペレーターの負荷が高まり、メンタル不調や欠勤率の増加などに繋がるリスクもあるためです。

一方、BPO委託先を管理する場合はSLA達成率が重要指標となります。単なる応答率だけでなく、月次での改善提案数やVOCを活用した業務改善の件数など、ベンダーの「運用力・提案力」を客観的に評価する指標をSLAに組み込むことが重要です。

KPIを正確に活用するには、各指標の算出ロジックを理解しておく必要があります。ここでは主要KPIの計算式と一般的な目安を提示します。

主要KPIの計算式・算出方法

計算式を定義する際は、分子・分母・除外条件（IVR切断を含むか、営業時間外着信を含むか等）を自社内で統一しておくことが正確な計測の前提です。

これらの目安は「いかなる状況でも死守すべき絶対値」ではありません。業種、問い合わせの緊急度、提供チャネル、人員体制によって適正値は大きく異なります。

たとえば、金融機関の紛失・盗難デスクであれば応答率95％以上などが多いですが、複雑なITトラブルシューティング窓口では応答率80％程度でもFCRを高める方が顧客満足度に寄与する場合があります。自社のKGIから逆算して独自の適正値を設定することが運用責任者の責務です。

KPIの数値は、各種システムからのデータ抽出と定期的なアンケート調査の組み合わせによって取得します。管理者が目視で確認するだけでなく、全オペレーターがいつでも最新の数値を確認できる環境を整えることが理想です。

そのためにはツールの導入が効果的です。以下、KPIの分類別に取得方法を整理します。

品質指標の正確な把握には、複数のデータソースを組み合わせる必要があります。

FCR（一次解決率）や再入電率は、CRM（顧客関係管理システム）に入力された日々の応対履歴や再接触判定、顧客アンケートを組み合わせて集計できます。一方、CSAT（顧客満足度）・NPS（ネットプロモータースコア）・CES（顧客努力指標）といった顧客心理を測る指標は、通話終了直後のIVRアンケートやSMS・メールアンケートを通じて顧客から直接取得します。

モニタリングスコアは、通話録音システムを活用し、SVや品質管理担当者が評価シートに基づいて定期的に採点することで可視化されます。自社での客観的な採点が難しい場合は、品質調査専門のBPOベンダーに外注することも有効です。

応答率、放棄呼率、ASA（平均応答速度）、AHT（平均処理時間）、CPH（コール・パー・アワー）などの効率指標は、CTI（Computer Telephony Integration）システムやPBXのレポート機能から直接取得するのが一般的です。

CTIを導入すれば、ダッシュボード上にリアルタイムの待ち呼数や応答率が表示されます。SVは状況を即座に把握し、人員の再配置や休憩時間の調整といった判断を迅速に行えるようになります。

メールやチャット対応を含める場合は、CRMやチケット管理システムのログデータをあわせて分析しましょう。特定の期間だけを切り取るのではなく、常時数値が取得できる環境であることが望ましいです。

「人材」に関するKPI指標はWFM（Work Force Management）システムから数値を取得できます。

コールセンターにおいて、シフト調整や離職など「人材にまつわる悩み」は大きな課題です。また、季節要因によっても業務量に大きな変動が生じることもあります。

WFMシステムから取得したデータを活用することで、人材や業務量にまつわる課題は解消できる場合があります。日々の数値指標から「効率的な人員配置」を導き出して、現実的なKPIを設定しましょう。

KPIは数値を集計してレポートを作って終わりではなく、問題を発見しPDCAサイクルを回すための基盤です。

KPIの各指標は、一見独立した数値に見えますが、実は関連性があるものも多くあります。『応答率』を例に、指標同士のつながりを見てみましょう。

このように、各指標は関連しており、連動して改善できる場合があります。

数値の改善に着手するときは、ただ悪い数値だけに目を向けて改善しようとするのではなく、どこの指標がボトルネックになっているのかを見極めるようにしましょう。

注意点として、KPIの各指標のなかには、「日々の運営ではコントロールができない指標」もあります。

KPIの数値が前回の測定時より悪化している場合には、どうにかして改善しようと考えてしまいがちです。ただ、コールセンター側では数値の改善が難しい指標があることも把握しておきましょう。

コールセンター側では改善が難しい代表的な例として、「入電数」や「放棄時間」が挙げられます。先ほども説明したように、テレビCMなどの外部要因によって入電数が同時間帯に集中したり、放棄時間が長めになってしまったりすることは起こり得ます。

このような事象をコールセンター側では改善することは困難です。あくまで突発的な事象として記録するだけにとどめておき、「外部要因がないのに同様の事象が続いてしまった」という場合に改善に着手するようにしましょう。

また、”改善することは可能だが、必ずしも数値を改善することが良いとはいえない指標”として『通話時間』が挙げられます。通話時間を無理やりにでも短くすることは可能ですが、あまりに不自然に短くすると顧客からの不信感につながりかねません。

このような場合には、通話時間を短くしようとするのではなく、「適切な通話時間はどれくらいなのか」という基準を定めておきましょう。

もう1つの注意点として、各KPIのつながりの中にトレードオフの関係性にある指標があることを理解しておきましょう。

KPIは全体的に高い水準を保っていることが望ましいですが、両立しえない指標もあるのです。こちらも「応答率」を例に見てみましょう。

このように、1つの数値を改善しようとすると、どこかの数値が悪化してしまいます。このようなトレードオフの関係性である指標は、どちらも高い数値を維持するといったことは難しい場合があります。

こういった場合は、どちらか一方を集中的に改善するのではなく、バランスを見ながら目標数値を設定するようにしましょう。

KPIの集計結果を「報告用データ」で終わらせないことが重要です。毎月の定例レビューでは、数値の読み上げにとどまらず、以下の4項目をセットで決めましょう。

 たとえば「応答率が前月比3％低下した」場合、呼量が増えたのか、AHT（平均処理時間）が長くなったのか、欠勤が増えたのか、IVRでの離脱が増えたのかを切り分け、原因に応じた施策を担当者と期限つきで設定します。

ここまで落とし込めていない場合、KPI管理は「報告作業」で止まっている可能性があります。集計から要因分析、改善提案までを自社で回しきれない場合は、BPOベンダーの月次報告サービスを活用することも有効な選択肢です。

KPIは「設定すれば必ず改善する」ものではありません。運用段階で起こりがちな失敗パターンを事前に把握し、対策を講じることが重要です。

課題
システムから取得できるデータが多く、SVがすべてを追いかけてしまう。「応答率を上げろ、AHT（平均処理時間）も短縮しろ、品質も高めろ」と相反する要求が重なり、現場が疲弊する。

改善策
KGIから逆算して重点KPIを3〜5個に絞る。その他は補助KPIとしてマネージャー層が異常値チェックに使い、現場への指示は重点KPIのアクションに限定する。「全部追う」のは管理ではなく、優先順位を付けられていない状態です。

課題
コスト削減圧力からAHT（平均処理時間）短縮を最優先事項にした結果、オペレーターが通話を急ぎ、説明不足による再入電が増加。全体の入電数と総通話時間がかえって増えてしまう。

改善策

AHTを単独の評価軸にせず、FCR（一次解決率）・CSAT（顧客満足度）・モニタリングスコア・再入電率とセットで評価する。短縮はオペレーター個人に「早く通話を終える」ことを求めるのではなく、FAQ検索性の改善、トークスクリプトの見直し、後処理の自動化など業務プロセス側で図ることが効果的です。

課題
毎月レポートは作成されるが、「応答率が前月比○％低下しました」という事実報告にとどまり、原因分析や施策立案に落とし込めていない。

改善策
レポートのフォーマットを見直し、各KPIについて「実績→要因分析→改善施策→担当者→期限→効果測定方法」を必ずセットで記載するルールにする。データ分析スキルが社内に不足している場合は、BPOや外部コンサルの力を借り、客観的な視点から改善提案を引き出す体制を構築しましょう。

課題
BPOベンダーにSLA（例：応答率90％以上）を設定しているが、未達でも「想定以上の入電があったため」と報告されるだけで、改善プロセスが回らない。

改善策SLAに「未達時の対応プロセス」まで組み込む。具体的には、未達時の原因分析レポートと改善計画の提出期限、月次改善提案数、セキュリティ・BCP項目の確認などを評価対象に追加する。SLAは罰則を目的とするためではなく、委託先と改善サイクルを回すための共通基準として設計しましょう。

インハウスでの改善が限界に達した場合は、BPO委託や外部コンサルティングの活用を検討すべきタイミングです。以下の兆候が見られる場合は、外部知見の導入が有効です。

これらの課題に対しては、複数拠点を活用した柔軟な人員配置や、KPI設計から改善提案まで一貫支援できるBPOパートナーの活用が有効な解決策となります。

コールセンターのKPIは、単なる「現在の状態を測る数字」ではありません。KGI達成のために、現場の課題を可視化し、改善施策へつなげるための戦略的な管理ツールです。

多すぎる指標に振り回されず、自社の課題解決に直結する重点KPIを絞り込み、毎月の改善アクション（PDCA）に落とし込むことが、センター運営を成功に導く条件です。

コールセンターにおけるKPIについて解説してきましたが、ここまで解説したようにKPIはセンターのミッションを達成するために欠かせない重要な項目です。まずはKGIを設定したうえで、測定すべきKPIを設定し、利益向上を目指していきましょう。

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