取材対象者：
ウィーメックス株式会社
ビジネスオペレーション部 オーダーマネジメント課 課長 池田様
ビジネスオペレーション部 オーダーマネジメント課 杉本様
属人化からの脱却。可視化・標準化から始まったBPOセンター構築
ウィーメックス株式会社
ビジネスオペレーション部 オーダーマネジメント課 課長 池田様
今回の「戦略的BPOセンター構築」に取り組まれる前に、直面していた課題や背景についてお聞かせください。
池田：ウィーメックスは、医療機関や薬局向けの電子カルテ、電子薬歴、レセプトコンピュータといったヘルスケアIT製品・サービスを全国の営業拠点を通じて幅広く展開しています。
地域密着型の営業体制をとってきたからこそ、各拠点ではお客様に寄り添った手厚い対応ができていましたが、その反面、営業事務や受発注は「拠点ごとのルール」で運用され完全にバラバラな状態でした。
当時の受発注業務は、営業担当が持ってきた注文書をベースに、すべての工程を紙で印刷して管理していました。案件ごとに書類をクリップでまとめ、完了までのステータスごとに仕分けボックスに入れて計上まで管理する。まさにアナログな手法です。
拠点内だけで機能していた独自のフローですか。
池田：そうです。しかし、M&Aを経て会社が統合され、いざ全国の業務を集約してスケールさせようとしたとき、この「拠点ごとのルール」に依存した運用では、データでの一元管理や全社的な標準化に対応できないことがわかりました。
杉本：また、私たちの扱う電子カルテやレセプトコンピュータなどのヘルスケアIT製品・サービスは、一般的な事務とは異なる「業界特有の専門知識」が求められるため、その点も壁のひとつでした。
例えば、病院とクリニックでは、病床数によって請求する保険点数が異なります。それに伴い、納品すべきソフトウェアの品番も変わるのですが、この判断が非常に難しかったのです。
当時は、運用ルールや作業手順が可視化されておらず、「営業が間違って発注した品番を、拠点のベテラン事務員が長年の経験（職人技）で発注直前に気づいて修正する」という属人化が発生していました。
もし品番を見誤れば誤発注となり、不要な製品が在庫として滞留するリスクと隣り合わせでした。ベテラン事務員の急な病欠などで業務がストップしてしまうリスクも懸念されるところです。
そうした属人化を排除して「ミスなく、誰もが同じ水準でスピーディに対応できる仕組み」への移行が急務となったのですね。
池田：おっしゃる通りです。私がウィーメックスに入社した2023年、ちょうど会社統合に伴い「ワンオペレーション」の実現が掲げられていたタイミングでした。
その中で、パーソルビジネスプロセスデザインさんとともに、戦略的BPOセンターの立ち上げに向けた社内提案を実施し、伴走がスタートしました。まずは、全国に分散していた受発注業務の可視化・標準化に着手し、初期フェーズとして「札幌センター」への業務集約および委託化に向けて動き出すこととなりました。
パーソルビジネスプロセスデザインを戦略的BPOセンター構築のパートナーに選ばれた理由は何ですか？
池田：大きな決め手となったのは、アサインいただいたメンバーの皆様の「エネルギッシュで誠実な力」と、業務に対する向き合い方でした。
一般的なBPO事業者様とお話しすると、どうしても「受発注の処理＝単なる作業」と捉えがちで、その先にいるお客様の存在を意識されていない印象を受けることがありました。しかし、パーソルビジネスプロセスデザインさんのメンバーはまったく違いました。
私たちがもっとも大切にしているのは「作業の向こう側にいるお客様」であり、これまで泥臭個別に現場の業務を支えてきてくれたスタッフたちへの敬意をしっかりと持って、これからの発展にともに向き合おうとしてくれる姿勢が対話の端々から伝わってきたのです。この誠実さこそが信頼に値すると感じ、タッグを組む決断をしました。
現場に寄り添う変革と、試行錯誤で生まれたオペレーションでセンター運営の土台を築く
ウィーメックス株式会社
ビジネスオペレーション部 オーダーマネジメント課 杉本様
札幌センターの立ち上げを機に、業務の集約・データ管理への移行が始まりましたが、どのようなステップを踏んでいかれたのでしょうか。
池田：「業務の標準化と営業の負担軽減」を実現することが目標でしたので、まず拠点ごとに異なっていたオペレーションを、徹底的に「見える化（フロー化）」することから始めました。パーソルビジネスプロセスデザインさんには私たちのチームに深く入り込んでいただき、日々の受発注内容、一次対応から二次対応への引き継ぎルート、システムへの入力手順などをすべて洗い出していただきました。そこから業務の標準化を進め、業務マニュアルの整備やFAQの構築などを行いました。
杉本：まずは業務フローの統一を目指し、全社向けの説明会を実施したのですが、これが大変でした。営業メンバーからすれば、これまで事務員に直接頼めば融通を利かせてくれていた環境が変わってしまうので、作業手順の変更になかなか理解が得られず……。
拠点ごとにあったローカルルールが壁になったわけですね。
杉本：それでも、業務の標準化をすることで営業担当者の負担が減ってコア業務に集中できるようになりますよ、とメリットがあることを粘り強く説明しました。
センターの開設当初も、オペレーション設計に苦労されたとか。
池田：センター開設当初は、システムから連携される受発注データに対し、パーソルビジネスプロセスデザインさんと一緒に作成した業務マニュアルをベースに運用していました。
いざ業務を進めてみると、受発注データの目視チェックだけではうまくまわらないことがわかりました。そこで札幌センターの現場に向かい、「どうすればオペレーターに負担をかけず、ミスを防げるか」を徹底的に突き詰めたのです。
杉本：現場のオペレーターが、システム上のデータを一度Excelに落として役割分担をしている動きを見たときに、「この落としたデータを使えば、人の力を介さずに自動でチェックをかけられる仕組みが作れるのではないか」と閃きました。
そこからパーソルビジネスプロセスデザインさんの構築担当者様が知恵を絞ってくださり、毎朝、前日までに営業担当者が入力した見積もり・発注データをツールに読み込ませるだけで、「病院」「クリニック」「保険薬局」の区分と品番のミスマッチを自動検知してエラーを吐き出すチェックリストを構築してくれたのです。
このツールのおかげで、センター開設後のかなり早い段階で専門知識の有無に関わらず、誰が担当しても誤発注を防げるオペレーションへ大きく進化させることができました。
戦略的BPOセンターを構築し、どのような変化がありましたか？
杉本：もっとも大きな変化は、営業現場を悩ませていた「マンパワー依存」から脱却できたことです。
これまでは各営業所に事務員が1名ずつ配置されていたため、その担当者が病欠などで急に休んでしまうと、受発注業務がストップしてしまうリスクがありました。センター集約後はそうした属人的なリスクが解消され、チーム全体で業務をカバーできる体制が整っています。
池田：各拠点の営業担当者からすれば、これまで事務員に直接頼めば融通を利かせてくれていた環境が変わってしまうので、初期段階では「利便性が下がった」と感じる部分もあったはずです。
だからこそ今回の戦略的BPOセンターの構築にあたっては、各拠点のメンバーが培ってきた「ベストプラクティス」を持ち寄り、それらをベースにルールを策定しました。そのため、現場の皆様が「以前と比べて大きな違和感がない」「あまり変わらない品質でまわっている」と感じていただけているとすれば、成功の一歩だととらえています。
センター構築まで、さまざまな壁に直面されたのですね。
池田：そうですね。スタート当初はマニュアルにあるものをただこなす「作業」として捉えられてしまう難しさに直面した時期もありましたが、パーソルビジネスプロセスデザインさんが現場のこだわりや心理的な負担に寄り添いながら、標準化された工程を一つひとつ丁寧にセンターへ移管してくれたおかげで、徐々に「戦略的BPOセンター」としての強固な土台を築き上げることができました。
表面的な対応ではなく、業務の本質に踏み込む――。「誠実と情熱」を共有する唯一無二のパートナー
今回のプロジェクトにおいて、パーソルビジネスプロセスデザインの支援にどのような価値を感じられましたか。
池田：強く感じているのは、私たちの業務を完全に「自分ごと化」して向き合ってくれる姿勢です。 パーソルビジネスプロセスデザインさんは、受発注業務を単なる作業としてとらえることなく、「この業務の先にはどんなお客様がいるのか」という本質にまで深く踏み込んで、私たちと同じ目線で考えてくれました。
ご提案いただいたマネジャーをはじめとする東京センターの皆様、そして構築担当の皆様が一丸となり、私たちの体制構築に日々真摯に向き合ってくださったからこそ、単なる外注先を超えた「戦略的パートナー」として非常に強固な関係を築くことができたと確信しています。
杉本：私たちの会社が掲げるバリューに「誠実×情熱」という言葉があるのですが、パーソルビジネスプロセスデザインさんからはまさにその熱量をそのまま感じています。ひとつの外注先ではなく、未来を一緒に作っていく唯一無二の「戦略的パートナー」だと信頼しています。
今後はパーソルビジネスプロセスデザインとの共創で、どう事業成長へとつなげていきたいとお考えですか。
池田：私たちの思想を深く理解してくれているパーソルビジネスプロセスデザインさんや東京センターの皆様となら、今後は社内にあるさまざまなバックオフィス業務の最適化にチャレンジしていけると考えています。
今も社内の各部門から「オペレーションを改善してほしい」という相談が舞い込んできている状態です。これまでの札幌・東京センター構築で培った成功と失敗の知見を活かし、従来のやり方に固執することなく、画像認識やRPA、AIといった最先端のデジタル技術も積極的に採り入れた次世代のオペレーションの構築を実現したいですね。
現時点の戦略的BPOセンターも決して完成形ではなく、まだまだ道半ばです。オペレーターの皆様がより生き生きと、誇りを持って働きやすい環境づくりも含めて、これからも誠実さと情熱を持って、さらなる高みへ向けた伴走を期待しています。
承知しました。これからも皆様のパッションに負けない情熱を持ってお手伝いさせていただきます。本日はありがとうございました。
お客様プロフィール
ウィーメックス株式会社
ウィーメックス株式会社は、グローバルヘルスケア企業として事業を展開するＰＨＣホールディングス株式会社の日本における事業子会社です。1972年に国内初のレセプトコンピュータを開発・発売して以来、医療IT分野をリード。「メディコム」ブランドのレセプトコンピュータや電子カルテの他に、薬局経営のサポートや特定保健指導の支援、遠隔医療システムなどを提供しています。国内の「医療DX」を推進するヘルスケア IT製品・サービスを通じて、患者さんへの医療サービス向上と医療従事者の業務効率化に取り組んでいます。
