ウェルビーイング経営とは？健康経営との違いと経営成果につなげるコツ

ウェルビーイング（well-being）経営と健康経営は混同されがちですが、対象範囲やアプローチ、目的において明確な違いがあります。まずは両者の違いを理解し、ウェルビーイング経営の特徴を把握しましょう。

健康経営との違いに入る前に、まずは定義から確認しましょう。ウェルビーイング経営とは、従業員の「身体的・精神的・社会的な幸福」を高めることで、組織の持続的成長を実現する経営手法です。

そもそも「ウェルビーイング（well-being）」とは、WHOが定義する「健康の定義」において、「身体的・精神的・社会的に良好な（満たされた）状態」にあることを指します。よって、ウェルビーイング経営では、従業員が心身ともに健康で、仕事にやりがいを感じ、良好な人間関係を築ける環境をつくることを目指します。

健康経営は、主に身体的健康（生活習慣病予防、健康診断、運動促進など）に焦点を当てた取り組みです。

一方、ウェルビーイング経営は、身体的健康に加え、精神的健康（ストレス管理、心理的安全性）、社会的健康（良好な人間関係、コミュニティへの帰属感）まで包括的に扱います。WHOのウェルビーイングの定義に基づき、心身の健康だけでなく、仕事の意義や人間関係の質も重視する考え方です。

健康経営の考え方と比べウェルビーイング経営の方が対象範囲が広いため、人事施策だけでなく、組織文化やマネジメントのあり方まで見直す必要があります。

健康経営は、病気や不調を防ぐという「マイナスをゼロにする」リスク管理のアプローチです。

一方、ウェルビーイング経営は、従業員の強み・やりがい・幸福感を高める「ゼロをプラスにする」ポジティブなアプローチを取ります。ポジティブ心理学の知見を取り入れ、従業員が「働くことで成長できる」「仕事に意義を感じる」状態を目指すのです。

結果として、単なるリスク回避ではなく、イノベーションやエンゲージメント向上など、組織の創造的な価値を生み出します。

健康経営は、医療費削減、欠勤率・離職率の低下など、コスト削減による経営効率化や、人的資本への投資、企業価値・生産性の向上が主な目的です。

一方、ウェルビーイング経営は、生産性向上、イノベーション創出、従業員エンゲージメント向上など、新たな価値創造を目指します。

結果としてコスト削減も達成できますが、本質的な目的は「従業員の幸福度を高めることで、組織のパフォーマンスを最大化すること」です。投資対効果（ROI）も、コスト削減額ではなく、売上増加や生産性向上などポジティブな成果で測定します。

ウェルビーイング経営を正しく理解し、実践につなげるためには、関連する用語との関係性を整理しておくことが欠かせません。

「人的資本経営」「健康経営」「EX（従業員体験）」「エンゲージメント」は、似た文脈で使われることが多いものの、それぞれ役割や捉えるレイヤーが異なる概念です。これらを同列に扱ってしまうと、施策が分散したり、KPI設定に迷ったりする原因になります。

まず、人的資本経営は、人材を「コスト」ではなく「資本」と捉え、その価値を最大化することで、中長期的な企業価値向上を目指す経営戦略の考え方です。この文脈において、ウェルビーイング経営は単なる個別施策ではなく「人的資本経営を機能させるための重要な基盤（エンジン）」と位置づけることができます。

実際に、内閣官房が示す「人的資本可視化指針」でも、「健康・安全（ウェルビーイング）」は開示が推奨される重要項目の柱の一つとされています。

※参考：内閣官房「人的資本可視化指針の見直しについて」

一方、健康経営は、主に従業員の身体的・精神的な健康リスクを管理・低減し、就業継続や生産性の土台を整える取り組みです。長時間労働対策やメンタルヘルス対応、生活習慣病予防などが代表例であり、いわば「働くうえでの最低限の安全・安定を確保するアプローチ」と整理できます。

ウェルビーイング経営は、この健康経営を包含しつつ、さらに一歩進んで「より良い状態（しあわせ・充実感）」を目指す考え方と捉えると理解しやすいでしょう。

こうした関係性を踏まえたうえで、ウェルビーイング施策を設計する際に参考になるのが、学術的な整理モデルです。

ポジティブ心理学の創始者であるマーティン・セリグマン博士が提唱したPERMAモデルでは、「ポジティブ感情」「没頭」「関係性」「意味」「達成」の5要素によって幸福を捉えます。これにより、各施策が従業員のどの要素に働きかけているのかを整理しやすくなります。

参考：金沢工業大学　心理科学研究所「PERMA-Profilerの説明」

また、アメリカのGallup社は、ウェルビーイングを「Career／Social／Financial／Physical／Community」の5要素で整理し、とくに仕事における「Career」が他の要素の基盤になるとしています。これは、ウェルビーイング経営が人事施策だけでなく、働きがいやキャリア形成とも密接に関係していることを示しています。

参考：PERSOL（パーソル）グループ「“はたらくWell-being” を知る」

EX（従業員体験）は、採用から退職までのあらゆる接点やプロセスを設計する手段（How）です。制度や施策、コミュニケーションのあり方を整えることで、良い体験を積み重ねていく考え方と言えます。

一方、ウェルビーイングやエンゲージメント（活力・熱意・没頭）は、その結果として従業員にもたらされる状態（State）です。良質なEXが設計・運用されてこそ、ウェルビーイングやエンゲージメントは高まっていきます。

これらの概念をすべて同じレイヤーで捉えてしまうと、「何のための施策なのか」が曖昧になり、取り組みが形骸化しやすくなります。

人的資本（戦略）×EX（手段）×ウェルビーイング（状態）×エンゲージメント（仕事における状態）というように、それぞれの役割を整理して考えることで、言葉の混線を防ぎ、施策設計やKPI設定の精度を高めることができます。

近年、ウェルビーイング経営が注目を集めている背景には、社会環境の変化や企業を取り巻く状況の変化があります。

なぜ今、ウェルビーイング経営が重要視されているのか、3つの観点から解説します。

日本の労働人口は減少の一途をたどり、2040年には20〜64歳人口が人口全体の約半数を占めるまでに減少すると推計されています。人材不足が深刻化する中、優秀な人材を獲得・定着させるには、給与や待遇だけでなく、働きやすさや働きがいが重要な差別化要因となります。従業員の幸福度を高める企業が選ばれる時代になったのです。

実際、従業員のウェルビーイングを重視する企業は、「働きやすい会社」として認知され、採用競争力が高まります。特に若年層は、給与よりもワークライフバランスや仕事の意義を重視する傾向があるため、ウェルビーイング経営は人材獲得の鍵となるでしょう。

働き方改革関連法の施行により、リモートワークやフレックスタイムなど柔軟な働き方が普及しました。コロナ禍を経て、働き方や仕事の意義を見直す人が増え、「仕事だけが人生ではない」という価値観が広がっています。

今や従業員の価値観が多様化し、一律の福利厚生や評価制度では満足度を高められなくなりました。個々の従業員が何に幸福を感じるか（キャリア、人間関係、ワークライフバランスなど）を理解し、柔軟に対応することが求められます。

2023年3月期以降の有価証券報告書より、人材の多様性確保の方針や社内環境整備の方針などの人的資本に関する一部の項目についての記載が必須とされ、従業員の健康やエンゲージメントなどの情報開示が求められるようになりました。ESG投資（環境・社会・ガバナンスを重視する投資）において、従業員のウェルビーイングは「S（社会）」の重要な評価項目です。

今や投資家は、従業員を大切にする企業を「持続的な成長が期待できる企業」として評価し、投資判断に活用しています。ウェルビーイング経営は、投資家や取引先からの信頼獲得、企業価値向上につながる重要な経営戦略なのです。

ウェルビーイング経営は単なる従業員満足度向上の取り組みではなく、経営成果に直結する戦略的な施策です。具体的にどのような経営成果がもたらされるのか、以下4つの観点から解説します。

幸福度の高い従業員はストレスが少ないため、集中力が高まりやすいと考えられ、業務効率が向上し全体の生産性も向上します。心理的安全性が高まることで、職場で従業員が自由に意見を出しやすくなり、新しいアイデアが生まれやすくなる効果も期待できるでしょう。

また、ウェルビーイングが高い従業員は、仕事に対する意欲が高く、自発的に改善提案や新規プロジェクトに取り組む傾向があります。結果として、業務効率化だけでなく、イノベーション創出や新規事業開発にもつながるでしょう。

従業員が心身ともに満たされ、仕事にやりがいを感じている職場では、離職率が低下します。離職率の低下により採用・育成コストが削減され、経営効率は向上するでしょう。

「働きやすい会社」「従業員を大切にする会社」として認知されることで、求職者からの応募が増え、採用競争力も高まります。既存社員の定着と優秀な人材の獲得という好循環が生まれ、組織の持続的成長が可能になるでしょう。

ウェルビーイングが向上すると従業員エンゲージメントが高まり、組織へのコミットメントが強化されます。

エンゲージメントとは、従業員が組織に対して愛着を持ち、自発的に貢献しようとする意欲のことです。ウェルビーイングが高い従業員は、会社のビジョンに共感し、自分の仕事に誇りを持つため、エンゲージメントが向上します。

エンゲージメントの高い従業員は、目標達成に向けて主体的に行動し、困難な状況でも粘り強く取り組みます。結果として、組織全体のパフォーマンスが向上し、事業目標の達成確度が高まるでしょう。

ウェルビーイング経営に取り組んでいる企業は、従業員を大切にする企業として社会的に評価され、企業ブランド価値が向上するでしょう。取引先や顧客からも「信頼できる企業」として選ばれやすくなり、ビジネス機会が拡大します。

またESG投資の観点でも「S（社会）」の評価が高まることで、機関投資家からの資金調達を得やすくなる効果も期待されます。

このように、人的資本情報の開示において、ウェルビーイングへの取り組みを示すことで、ステークホルダーからの信頼を獲得できるでしょう。

ウェルビーイング経営は、正しく進めれば大きな成果につながります。一方で進め方を誤ると、効果が出ないだけでなく、組織に冷笑や反発を生むおそれもあります。企業が陥りやすい5つの落とし穴と、主な回避策は次のとおりです。

導入直後は盛り上がっても、やがて関心が薄れ、健康意識の高い一部の社員だけが利用する制度になりがちです。

対策は、「なぜやるのか（Why）」を継続して発信し、施策を固定化せずPDCAで更新し続けること。アプリやポイント、チーム対抗などの仕掛けを取り入れ、参加しやすい環境を作ります。

トップダウンで参加を強く促すと、「忙しいのに余計な仕事」「私生活への干渉」と受け止められ、反発を招きます。

対策は、現場を巻き込む推進体制づくりです。各部署から健康推進の担当を選び、現場の声を反映させます。

また「健康のため」を前面に出しすぎず、チームビルディングやポイント活用など、社員にとってのメリットが伝わる設計にします。

実施率や開催数といった活動指標が目的になり、本来の狙いである経営課題の解決が見えなくなるケースです。

対策は、経済産業省が推奨する「健康経営戦略マップ」やロジックモデルで、最終的な経営課題（生産性向上、離職率低下など）と各施策の因果関係を可視化することです。

「健康経営戦略マップ」の作成方法は以下リンクよりご確認いただけます。

参考：経済産業省「健康経営ガイドブック」

矢継ぎ早に施策を増やすと、現場が疲弊し、何を使えばよいか分からなくなります。

対策は、データで課題を特定し、選択と集中を徹底すること。優先順位をつけ、「やらないこと」を決めることで浸透度が高まります。

健診やストレスチェックの結果は要配慮個人情報で、扱いには厳格な運用が求められます。

対策は、厚生労働省のガイドラインに基づき健康情報の取扱規程を整備し、「誰が・何の目的で・どの情報を見るか」を明確に管理すること。従業員への説明と同意取得も徹底します。

参考：厚生労働省「事業場における労働者の健康情報等の取扱規程を策定するための手引き」

要点は、施策を「点」で終わらせないことです。落とし穴を避ける最短ルートは、目的（Why）と体制、指標を先に固め、施策と成果がつながる筋道を見える化して進めることです。

ウェルビーイング経営を効果的に推進するためには、計画的なアプローチが必要です。導入から定着までの具体的なステップを6つに分けて解説します。

はじめに、体制の構築から触れていきます。

ウェルビーイング経営は人事部門だけで完結するものではなく、全社で推進する体制づくりが欠かせません。データ管理、リスク対応、現場での運用、社外開示まで領域がまたがるため、あらかじめ役割分担（RACI）を整理して連携しやすい形にしておくことが重要です。

以下にウェルビーイング経営推進のためのRACIチャート（役割分担表）の例を作成しましたのでご参考ください。こうすることで各部門が「いつ」「どのように」関わるかが一目でわかるよう、主なアクションごとに整理することができます。

上記の場合、経営トップは健康経営宣言の発信、予算・人員など資源配分、最終意思決定を担います。

推進事務局（人事・総務・健康推進室など）は施策の企画・立案、進行管理、各部署との調整、サーベイ運用を担う実働の中核です。

産業医・保健師は医学的助言、高リスク者の面談指導、データ分析支援を行い、個人の健康情報を守る役割も担います。

現場の管理職や推進委員は部下への声がけ、職場環境改善、現場の声の吸い上げを通じて施策の定着を支えます。

経営企画・IRは人的資本情報を統合報告書等に反映し、投資家との対話を含めて社外発信を担います。

健康保険組合は特定健診データの提供や、保健事業と連動した共同施策（コラボヘルス）を推進します。

ポイントは、責任者（A）と実行者（R）を先に決めておくことです。これにより、途中で止まりにくい推進体制をつくれます。

自社が抱える経営課題を明確にします。その後、その課題がウェルビーイングのどの要素と関連しているかを分析しましょう。

一例ですが、以下のパターンなどが挙げられます。

従業員のウェルビーイングの現状を把握するため、エンゲージメント調査やウェルビーイングサーベイを実施し、従業員の幸福度や満足度を定量的に把握します。「仕事のやりがい」「人間関係」「ワークライフバランス」「キャリア展望」など、多面的に質問項目を設定しましょう。

部署別・年代別に分析し、どの部署や層でウェルビーイングが低いかを特定してください。現状を数値化することで、施策の優先順位が明確になり、改善の進捗を追跡できます。

施策は一度実施して終わりではなく、PDCAサイクルを回して継続的に改善しましょう。定期的に検証し、うまくいった施策は他部署へ横展開、うまくいかなかった施策は改善または中止します。従業員アンケートやヒアリングを定期的に実施し、現場の声を拾い上げて施策に反映させましょう。

経営環境や従業員の価値観は変化するため、常に現状に合った施策にアップデートしていくことが重要です。PDCAを回すことで、ウェルビーイング経営が形骸化せず、実効性のある取り組みとして定着します。

ウェルビーイング経営の成果を可視化し、経営層への説明責任を果たすためには、適切なKPI設計とROI算出が不可欠です。効果測定の具体的な方法を解説します。

ウェルビーイング経営の効果は、従業員指標、業績指標、組織指標の3領域で測定しましょう。

投資額の算出では、研修費用、ツール導入費用、施設改修費用、人件費など、ウェルビーイング施策にかかったコストを集計します。また、効果の算出では、離職率低下による採用コスト削減額、生産性向上による売上増加額、休職率低下による代替コスト削減額など、経済的効果を可能な限り数値化しましょう。

最終的に、次の式から算出し、投資対効果を明確にしていきます。

経営層にウェルビーイング経営の成果を伝える際は、以下のポイントをおさえると効果的です。

A. はい、強力な推進力となります。

健康経営優良法人の認定要件では、PDCAサイクルの実行や推進体制の整備が求められます。これらはウェルビーイング経営に必要な基盤そのものです。

健康経営ガイドブックは、方針・体制・施策・評価改善を一体で整理しており、ウェルビーイング経営の基盤整備にも活用できます。

認定取得をマイルストーン（中間目標）として設定することで、社内の推進体制を整えやすくなります。ただし、認定取得自体が目的化しないよう注意が必要です。

参考：経済産業省「健康経営ガイドブック」

A. 目的に応じて組み合わせることが一般的です。

法令遵守のための「ストレスチェック」、生産性測定のための「WHO-HPQ」、組織状態を把握するための「エンゲージメントサーベイ（eNPS等）」などを、目的に合わせて組み合わせて活用します。

従業員の負担を減らす観点では、ストレスチェックに独自の設問（生産性や働きがい等）を追加する形（80項目版など）で実施する方法も効率的です。

A. 施策を「どの要素に効かせるか」で分類し、施策の整理と運用に使ってください。

PERMAは、ポジティブ心理学の創始者マーティン・セリグマン博士によって提唱されたウェルビーイングを 5要素（Positive Emotion／Engagement／Relationships／Meaning／Accomplishment） に整理する枠組みです。

実務では、これらを「評価のための理論」ではなく、施策を並べ替えるための整理軸として使うと扱いやすくなります。具体的には、各施策に対して「どの要素を狙う施策か」を付記し、要素ごとに施策を並べて見える化します。

そうすると、施策の偏りや抜けを整理しやすくなり、あわせて要素別に振り返る観点（評価・改善）も置きやすくなります。

A. 明確な規定作成と役割分担が必須で、ルール整備が推奨されます。

健康情報は「要配慮個人情報」です。就業規則とは別に「健康情報取扱規程」を策定し、情報の取得・管理・利用範囲を明文化してください。

目的・アクセス権限・同意プロセスも明文化しましょう。原則として、人事権を持つ上司には詳細な病名は伝えず、就業上の配慮に必要な情報（業務制限の内容等）のみを医師を通じて伝える運用が推奨されます。

A. 高頻度・短時間のパルスサーベイと、オンラインでの対話をセットで運用しましょう。

高頻度・短時間の「パルスサーベイ（コンディションチェック）」で気分の変化を定点観測することが有効です。

あわせて、オンライン1on1や雑談タイムを設けるなど、デジタルツールを活用したケア体制を構築しましょう。1on1の運用は標準化し、数字と対話をセットにして進めることが有効です。